WE CARE.

A essência de tudo que fazemos está nas pessoas e na nossa capacidade de sermos empáticos, para a partir daí buscarmos soluções e não problemas

WE DELIVER.

Olhamos além da tradicional escopo, custo e tempo! Focamos na entrega de resultado, gerando valor para o cliente, sua equipe e a sociedade.

WE`RE CREATIVE.

“…Como “gestores de projetos”, nós somos tendenciosos (e fomos “doutrinados”) a pensar de forma linear. Como empreendedores, precisamos pensar de forma exponencial…”

Sobre Nós

A Framework é uma boutique consulting firm em Consultoria, Mentoria e Educação Corporativa focada em  Inovação, Gestão Estratégica e Gestão de Projetos no contexto Corporativo. Trabalhamos em projetos de Transformação na Gestão.
Como boutique consulting firm somos uma empresa inovadora e executamos o desenvolvimento de soluções para atender as necessidades de nossos clientes. E para isso utilizamos com base o Project Thinking, abordagem hídrida nossa que tem como base no Design Thinking, Gestão Visual, Agilidade, Neurociência Aplicada e PESSOAS!

CRIATIVIDADE
100%
EMPATIA
100%
FOCO
99%
COLABORAÇÃO
100%

A Equipe

Eduardo Freire

Eduardo Freire

Co Founder | Project Thinker

Atua como "project thinker", consultor, professor e palestrante na area de Gestão de Projetos, Programas e Portfólio, Microsoft EPM (Project + Project Server) e Gestão de Projetos de Inovação com Design Thinking. Agraciado com Prêmio Microsoft MVP Award 2011, 2012, 2013, 2014 e 2015 em Project. Administrador, Pós em Projetos de Invetismento Publico (FIOCRUZ), MBA em Gestão de Projetos (FGV) e Mestrado em Computação pelo CIN/UFPE. Mentor em Inovativa Brasil, StartupWeekend Change Markers e Universo IF. Curador do Espaço Pitágoras (Desenvolvimento) na Campus Party Recife2, Diretor de Inovação e Novos Negócios do ID3.org e Conselheiro e Diretor do PMI-CE na gestão 2011-2014.

Sérgio do Nascimento

Sérgio do Nascimento

Partner Advisor - SP

Mestre em Engenharia Civil no IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas); Consultor certificado PMP® pelo PMI® (Project Management Institute) e PRINCE2® Practitioner pela APMG. Professor convidado na FGV (Graduação, MBA, Pós-ADM e FGV Online), UFSCar, HSM Educação (professor e conteudista), IBEC, FACENS, SENAC, EPN/UniSantanna, e instrutor na DinsmoreCompass.PMI Rio (desde 2012) e PMI São Paulo (2004), VP de Operações (2015-2016); Diretor de Programas (2015); Conselho de Orientação (2013-2014); Mentor (2013-2014); coordenador da Revisão de Estatuto Social (2013-2014); conselho Fiscal (2011-2012); Membro das Comunidades de Estudos: Consulting; Earned Value Management; Energy, Oil, Gas & Petrochemical e Scheduling do PMI-USA; AACE (desde 2013), Diretor do PMI São Paulo (2014-2015).

"Não iremos entregar melhores resultados se não mudarmos a forma que estamos fazendo gestão de nossos projetos."

Eduardo Freire

Services

Mentoria

Mentoria

A Mentoria foca numa espécie de tutoria, ou mesmo co-criação, com base na experiência e conhecimentos de nosso time, compartilhamos com profissionais (mais jovens ou não), que estão iniciando no mercado de trabalho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras profissionais ou empreendedoras.

Educação

Educação

Nossos workshops ou Experiente Day funciona com base “cases” e problemas reais utilizando de como fundamentos a andragogia: 1. Necessidade de saber: adultos precisam saber por que precisam aprender algo e qual o ganho que terão no processo. 2. Autoconceito do aprendiz: adultos são responsáveis por suas decisões e por sua vida, portanto querem ser vistos e tratados pelos outros como capazes de se autodirigir. 3. Papel das experiências: para o adulto suas experiências são a base de seu aprendizado. As técnicas que aproveitam essa amplitude de diferenças individuais serão mais eficazes. 4. Prontidão para aprender: o adulto fica disposto a aprender quando a ocasião exige algum tipo de aprendizagem relacionado a situações reais de seu dia-a-dia. 5. Orientação para aprendizagem: o adulto aprende melhor quando os conceitos apresentados estão contextualizados para alguma aplicação e utilidade. 6. Motivação: adultos são mais motivados a aprender por valores intrínsecos: autoestima, qualidade de vida, desenvolvimento. Além do uso de tecnicas e ferramentas de gaminification e design thinking.

(Out Outsourcing) Projetos e Inovação

(Out Outsourcing) Projetos e Inovação

A FWK pode ajudar sua organização com profissionais: - Gerente de Projeto - Gerente de Portfólio - Design Thinker - Project Thinker - Scrum Master - Agile Coach Tudo conectado com nossa abordagem de Project Labs.

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Consultoria

Consultoria

- Escritórios de Projetos/PMO - Laboratórios de Projetos e Inovação - Challenge de Inovação Corporativo - Gestão da Inovação - Inovação no Planejamento Estratégico

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Blog da FrameWork

Inovação Disruptiva

Inovação disruptiva é um tipo de criação que provoca uma ruptura nos padrões de serviços já estabelecidos e oferecidos no mercado, algo inédito, original e transformador.

É o contrário da inovação evolutiva, que consiste em somente trazer melhorias nos produtos existentes, na disruptiva é desenvolvido o novo.

As inovações desse tipo não são meras ideias criativas, elas criam mercados e também demandas que as pessoas nem sabiam que possuíam. Um exemplo disso é o aplicativo WhatsApp.

Antes dele as pessoas usavam o SMS e ninguém havia sentido a necessidade de outra possibilidade para se comunicar. Porém, com a chegada do aplicativo, que é um serviço gratuito e eficaz, uma nova demanda surgiu e substituiu o modelo de negócio anterior. Os SMS se tornaram uma alternativa cara e obsoleta diante da inovação disruptiva.

As empresas disruptivas pensam na inovação de modo amplo, abrangendo os processos e a comunicação. Estão em um processo de transformação contínua.

Trata-se de uma mudança no modelo de negócio. Ser disruptivo é romper paradigmas em vez de mantê-los. É criar valor ao invés de agregá-lo. Mais do que produtos, deve-se criar nichos de mercado para suprir necessidades de públicos insatisfeitos.

Como é o processo de Inovação Disruptiva?

Chris Bradley e Clayton O’Toole propõem quatro estágios da disrupção para empresas com modelo de negócio tradicional estabelecido. Os autores apresentam um gráfico comparativo entre a curva de crescimento de um modelo disruptivo (roxo) e tradicional (azul):

Para os estudiosos, os estágios do processo de disrupção são:

  1. Detecção: há indícios de que uma inovação é necessária no mercado. É preciso então uma boa visão de futuro na gestão dos negócios. No entanto, a vantagem é que a maioria das empresas consolidadas não reagem às transformações criadas pelas exponenciais. Isso porque elas possuem receio de inovar e tem processos lentos.
  2. Clareza: o modelo de negócio é validado. Aqui o empresário deve garantir que as suas iniciativas disruptivas sejam mantidas e tenham autonomia em relação à sua atuação tradicional. Isso pode ser um desafio pois, no início, a inovação não atinge altos resultados. Quando a Netflix iniciou sua disrupção em 2011, ao mudar o foco de DVDs para streaming, o valor de suas ações caiu cerca de 80%. Isto é, os resultados são de longo prazo.
  3. Transformação inevitável: o novo modelo de negócio se mostra mais promissor que o anterior e o mercado se volta para as mudanças que surgiram. O grande desafio desse estágio é entender como distribuir recursos entre os investimentos tradicionais e os inovadores.
  4. Normalização: a indústria sofreu uma disrupção radical. O negócio enfim escala e tem o seu crescimento estabilizado.

 

A inovação disruptiva está revolucionando o mercado com o uso da tecnologia e de soluções simples, eficazes e baratas. Criando um novo mercado de consumidores, desestabilizando as empresas que eram líderes. Compreender a “dor” do cliente e inovar se tornou essencial, para a sobrevivência no mercado.

 

Referências:

 

https://www.ideianoar.com.br/inovacao-disruptiva/

http://www.revistahsm.com.br/inovacao-e-crescimento/inovacao-disruptiva/

https://www.opovo.com.br/jornal/dom/2018/06/mundo-disruptivo-o-impacto-da-tecnologias-no-mercado-e-nas-relacoes-d.html

 

 

 

 

Processo de planejamento da Sprint

Quando a organização está passando por um momento de mudança de cultura da tradicional para o ágil temos que colocar o processo do SCRUM de forma incremental para não deixar as coisas embaraçosas para o time e ir “quebrando o gelo” para diminuir a resistência da melhor forma possível. Com isso falar de um processo de planejamento de Sprint da forma que de fato deveria acontecer e ressaltar os possíveis entraves, assim como funciona no mundo real.

Para chegarmos no processo de planejamento da Sprint temos que no mínimo ter algumas coisas bem definidas, são elas:

  • Ter um backlog do produto priorizado

Para isto acontecer é necessário um trabalho bem alinhado com o PO, o ajudando com a priorização e gestão do Backlog do Produto, detalhando em um nível bacana, para que a equipe de desenvolvimento possa entender de forma clara a estória de usuário, para isto temos algumas técnicas que ajudam como o acrônimo INVEST, mas este é um tema para outra hora.

  • Ter uma definição de preparado (Ready)

Esse é o  acordo que define como a estória de usuário deverá ser detalhada, quais e o que deve conter nesse detalhamento, como no exemplo a seguir:

Só aceitamos um item na reunião de planejamento da Sprint se estiver:

  • Com um nível de detalhe abrangente na descrição
  • Com o esforço estimado
  • Pequeno o suficiente para caber em 1 Sprint de 2 semanas
  • Com critérios de aceitação definidos

Com a definição de preparado temos um padrão que cada estória de usuário deve conter.

  • Ter uma definição de pronto (Done)

Esse acordo entre o PO e o time de desenvolvimento deve conter critérios que ajudem ao time a desenvolver as tarefas certas para a expectativa do PO como requisitos não-funcionais como no exemplo a seguir:

Definição de DONE

  • Deverá ser realizado todos os testes unitários de todas as features
  • Deverá ser realizado testes funcionais de cada demanda
  • Deverá ser feito a implantação nas lojas em 5 dias decorridos via script automatizado
  • Deverá está dentro do padrão de arquitetura estipulado.

Com esta definição elucida para o time de desenvolvimento como deverá ser feito com requisitos não funcionais.

  • Ter uma estratégia para o planejamento bem definida

Temos 2 tipos de estratégia

  1. Orientado a velocidade

Nessa estratégia o time se compromete a entregar funções de acordo com a velocidade de desenvolvimento da equipe, sempre observando a capacidade de velocidade da equipe.

  1. Orientado a comprometimento

Nessa estratégia o time informa o que cabe ou não dentro da Sprint pela estimativa de horas e analisando se cabe ou não dentro da Sprint, sem levar em consideração a velocidade do time.

Agora vamos para o mundo real onde a organização está saindo do modelo tradicional para o desenvolvimento ágil, nesse momento não podemos colocar tudo de uma vez para não acontecer os entraves, então vamos lá como funcionou em um cliente.

Como faz parte do PO a responsabilidade de priorizar e gerir o backlog e nesse cliente estamos interagindo com pessoas que foram colocadas nessa posição para solicitar as demandas para a área de desenvolvimento sem nem um preparo antes ou contato deles com o framework SCRUM, mais ajudamos aos POs dos diversos tipos a realizarem esta priorização e nos passarem.

Com isso pegamos os épicos priorizados e passamos para os analistas realizarem o que definimos como preparado que seria ter uma descrição detalhada, e ter pelo menos 1 critério de aceite, assim como um esforço estimado pelo analista.

Depois desse detalhamento partimos para a reunião de planejamento com as features detalhadas onde iremos definir as metas da Sprint e definir o que a equipe irá se comprometer em entregar o que foi acordado, em seguida quebrar em tarefas pela parte da equipe de desenvolvimento, então finalizamos a reunião de planejamento.

Trabalhando assim  podemos aprimorar para que o processo de planejamento de Sprint seja mais qualificado e a cada retrospectiva e colocando mais robustez para chegarmos em um alto nível e em equipes auto gerenciáveis.

 

 

 

Davi Rodrigues Pinto

O primeiro desafio da adaptação ágil com Scrum.

Apesar de algumas pessoas falarem que o Scrum é simples e muito fácil de utilizar, existem uma série de fatores que podem influenciar o sucesso ou o insucesso da implantação do Framework Scrum na organização.

O primeiro passo é a cultura, se a organização está de fato querendo promover essa mudança no seu organismo e o quanto a alta gestão está envolvida e estimulando a mudança de fato. Com isto vem o processo de adaptação que, muitas vezes, não é fácil e que pode ou não parar por aí a implantação se o patrocinador da transformação não tiver uma visão de longo prazo.

Aqui vamos falar de uma das dificuldades que temos no dia-a-dia, de se vencer essa barreira da cultura que é entender que agilidade não é rapidez e que entregas pequenas geram valor para o cliente, sim. Mas para isso acontecer temos uma figura que é o P.O.,  que tem uma grande importância, pois ele pode ser o cliente ou um representante do cliente, no final do dia ele é quem vai dizer o que tem que ser feito ele quem vai enxergar o valor ou não no desenvolvimento do produto.

Primeiramente a empresa deve tomar a decisão de qual o melhor tipo de P.O., levando em consideração a cultura da organização, assim como suas oportunidades e riscos que cada tipo de P.O. traz. Porém o que acontece na realidade, é que muitas vezes as organizações optam que uma pessoa de dentro da empresa para seja o P.O. e simplesmente o jogam no meio da fogueira, sem dar nenhuma formação, simplesmente acreditando que ele conhece do processo do negócio. Mas esquecem que o P.O., também, tem que ser um especialista no Scrum ou conhecer muito bem os rituais.

É aí que está o nosso primeiro desafio, neste ponto o P.O. não consegue desenvolver e nem priorizar o Product Backlog, pois sente dificuldades em faze-lo, mesmo com toda ajuda do Scrum Master para orientá-lo nesse processo. Se ele não tem experiência nesta construção e seu pensamento ainda é cascateiro a probabilidade de fracasso só aumenta, este é um dos principais desafios para ultrapassar a barreira da cultura e é algo que a própria organização tem que perceber com a ajuda dos agentes de transformação.

Podemos concluir que o P.O. deve estar muito envolvido pelo processo Scrum para ajudar o time a caminhar, e que ele é o único que não deve ter dúvidas do que tem que ser desenvolvido, logo percebemos que a escolha dessa figura faz parte da estratégia da transformação digital para uma organização que está modificando o seu mindset para o mundo ágil.

Davi Rodrigues Pinto

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